不管企业的营收规模有多大、发展历史有多悠久、品牌知名度有多高，面对多变的市场、客户和时代，必须要掌握变化的主动权。最近，索尼与松下两家日本消费电子行业的代表企业，聚焦主业和管理架构的一系列动作，暗藏玄机有点意思。

文剑||撰写

最近，作为日本企业界的两张“名片级”企业：松下与索尼，一前一后对外公布事关企业未来发展的重磅举措，并引发全球性的关注与热议。在家电圈看来，这对于变革中的中国企业，特别是中国家电企业的扩张与发展，具备很直观的借鉴和参考价值。

2月4日，松下控股在面向投资者、分析师召开的未来集团经营改革说明会上，首度披露了新的经营改革策略：重点聚焦解决方案领域发展，对元器件和智能生活两大领域进行重组，并通过精简部门和低收益业务的清理，实现经营改革下的提质增效。

其中，松下两项变革动作引发外界争议：一是，拥有70多年历史的松下电视机业务，面临出售或停止等可能，目前还有确定最终的结果，但被清理的命运已经拿到桌面上；二是，主营公司发家业务的家电公司平台即松下电器公司将被重组，出现“1拆3”的新变局，意在充分激活不同品类的市场竞争优势。

作为一家百年企业，松下虽然成名于家电，但最近10多年以来，面向家庭的消费业务早就不是企业的营收和利润支撑，透过其财报可见：生活方式业务、连接业务、工业业务、能源业务、汽车业务等，基本上已经宣告公司正在经历一轮从过去的家庭消费品向社会工业品的经营变革落地。

2月5日，索尼集团对外宣布：接棒平井一夫、执掌索尼7年的吉田宪一郎，向公司董事会提名新的继任者——十时裕树。2025年4月1日起，吉田宪一郎将只担任公司董事长、代表执行官。财务出身的十时裕树将接任公司CEO，并继续担任董事、总裁、代表执行官等职务，带领索尼朝着“创意娱乐愿景”新目标快速迈进。对于选择十时裕树接班的原因，吉田宪一郎给出的答案是：他成功引领和布局了索尼集团的发展战略，尤其是在内容IP和半导体领域的投资。这两大业务在最近几年为索尼贡献了较大的利润增长点。

不过，在家电圈看来，与公司CEO的新旧更迭相比，索尼集团更大的动作则是进一步推动公司经营管理的垂直与扁平化。此前，索尼集团已经推动旗下六大业务单元的经营主体子公司化变革，包括游戏及网络服务业务、音乐业务、影视业务、娱乐、技术及服务业务、影像及传感解决方案业务、金融服务业务等，均为公司化独立运营。同时，在集团层面索尼继续推进管理架构的优化：索尼集团主要业务的首席执行官将被任命为“业务首席执行官”，协助首席执行官管理整个集团并负责总部各项职能的首席执行官将被任命为“首席官员”，负责集团总部各项职能的高管将被任命为“公司高管”。

对比来看，松下与索尼的动作有所不同，折射企业发展转型的进展和阶段不同。其中，松下当前还在进行着非核心业务清理，以及组织架构的最后一步调整，彻底释放公司从过去的“航母型”管理驱动，向未来的“舰队型”驱动变身，赋予不同品类在不同行业和市场上的自主经营权限，让各个产品业务线具备更为强大的“自负盈亏”能力和空间。

同期，索尼已经完成核心业务的转型和经营组织产品子公司化的落地，开始加速通过“新团队、新组织和新体系”下的“创意娱乐”变革落地。简单来说，索尼正在从一家传统的硬件产品制造商，变身聚焦用户需求的创意娱乐公司，硬件、内容、IP等一体化共振，既需要各个产品子公司的“单打独斗”能力，还需要集团层面的一个索尼整体协同共振。新CEO的上任，本质上就是要解决“不同业务轮子”从各自独立向一个生态平台的相互协同，最终让用户获得更好的体验和服务，形成索尼品牌新的价值与拉力。

索尼与松下今年初以来的动作，在家电圈眼中，让人意外之处有两点。一是，简政放权，在企业做大之后，将大企业拆分后做小做精做强。通过将各个主营业务产品子公司化运营，充分尊重不同行业、不同品类的差异化，通过子公司“自负盈亏”，让不同产品团队充分掌握经营的主动权，从而减少集团对于具体业务的干预性决策；

二是，组织优化，以管理创新带动经营变革并助力市场竞争优势提升。大企业病的问题，大家都知道，如何通过组织的扁平化、决策的高效化，以及经营的项目化，以创新的组织架构和管理理念，拉动企业市场经营的变革。同时，在业务分拆的同时，还需要通过集团层面的管理创新，将不同业务拉通后，为用户打造统一的平台，构建不同业务的协同共振能力。

最近几年以来，不管是海尔、美的、格力、海信、长虹、TCL等中国家电行业的“佼佼者”们，还是索尼、松下、三星、LG、西门子、飞利浦等外资巨头们，一直都在通过“积极主动”变革，包括主营业务探索、组织架构优化、管理理念创新等多个环节，核心一点就是：迎合变化的时代、贴近目标客户、强化协同共振。这不是变革的终点，而是新一轮突破的起点。

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原文标题:索尼松下最近的动作暗藏玄机